個人と個人・個人と組織に関する「困った」を、一緒に考え、一緒に解決していく会社です。
人の問題も組織の問題も、解決には仕組みや制度よりも、結局のところ”人”の力が欠かせないようです。
経営戦略も事業戦略も、実現にはツールも大事ですが、やはり”人”の力が欠かせないようです。
『人』の力を引き出し、高める。
『組織』の力を引き上げ、高める。
私達は、人材開発・組織開発の助言、支援、伴走を行っています。
＜人と組織の「困った」を解決する、ちょっとしたコツ・考え方＞
”正確性”より”迅速性”
報連相が遅いとクレームの原因にも。
即時応対・電話リテラシーの向上を。
”向き合う”より”寄り添う”
向き合われると無言の圧を感じます。
座席位置を変えるだけで変わります。
”優秀さ”より”頼もしさ”
”優秀”の定義は時に変わるものです。
頼もしい人がいると組織は安心です。
”指導”と”支援”の使い分け
半人前の若手にはにはティーチング、
一人前にはコーチングが有効です。
気にかけ、目をかけ、声かけて
普段から仲間を気にかけている組織は評価制度がなくとも社員が元気です。
”好奇心”と”探求心”
自ら考え、調べ、動く。自走型組織を目指すならば重要な人材要件ですね。
”ウチの会社”と”この会社”
会社への愛着診断。”ウチの会社”と呼んでいる社員は早々には辞めません。
”手を貸す”より”応援する”
安易なサポートは成長を阻害します。時に見守り応援することも必要です。
”立場”より”役割”
立場は上下を意識しがち。組織は役割論で。役割は対等な関係を促します。
＜人と組織の「困った」を解決するための助言、支援、伴走スタンス＞
正論・あるべき論の提案は耳が痛いだけだと思っています。
やりたいことに耳を傾け、できることを一緒に考えます。
コンサルタントを自称する方々の多くは、本当に素晴らしい提案をされるなぁと感じています。
ただ、「これがいい」「これしかない」「これをやるべき」が多いかなぁとも感じています。
代表はこれまで、コンサルタントの方々から数々の提案を受けた経験があります。
サラリーマン時代、採用、育成や人事制度、はたまたシステムに関する提案です。
提案は、やりたいことをできるレベルで助言してくれるものはほとんどなかったそうです。
だからこそ、ご相談いただく企業のやりたいことを、力相応にできることを考え、助言することがもっとも大事だと考えています。
流行やトレンドには少々疎いかもしれません。
普遍的な原理原則や本質的な考え方がベースです。
社会やビジネスの世界では、常に、新しい言葉や概念が飛び交っています。
ようやく理解でき、いざ実践しようと思うとまた新しい言葉や概念が生まれるような速さです。
一方、足元を見ると新人の初期教育やリーダー育成など、やるべきことがたくさんあります。
社会で生きていくための基本的な心構えは、昔も今も普遍的な内容が多いようです。
リーダーとしての基本的な心構えも、昔も今も普遍的な内容が多いようです。
新社会人にも新リーダーにも、そして一体化するための組織づくりも、足元を固めるための必要な原理原則や基本的な考え方を浸透させる必要があると考えています。
わかるまでやる。できるまでやる。
できるようになったら私たちの伴走からは卒業です。
仲間の採用は、自社の社員が担うことが正しいあり方だと思っています。
仲間の育成も、自社の社員が担うことが正しいあり方だと思っています。
とはいえ、まずは弊社がやり方をお伝えし、できるようになるまで伴走します。
自社の社員ができるようになれば、伴走者はもう不要でしょう。
できるようになった仲間が、新たな仲間にやり方を伝え、わかり、できるようになるまで助言・支援・伴走してください。
教える人は教わる人以上に学びや気づきがあります。組織にとってこんな好循環はありません。
＜人と組織に関する”よくあるご相談”と対処法＞
（中小・ベンチャーのトップから多く寄せられるご相談例）
新卒を採用しても、すぐに辞めてしまいます。
”人を見る目”に自信がなくなってきていますが、”人を見る（見抜く）コツ”はありますか？
”良い人（辞めない人）をどう見極めるか？”というご相談をいただくことは多々ありますが、トップ自ら最終面接で判断されているのであれば、特に気にされることはないと思います。
それよりもまず、自社（組織）に新卒を受け入れる風土、文化があるかどうかを確認した方が良いと思います。
トップに新たな仲間を迎え入れる気持ちがあっても、現場（社員）にその気持ちが伝わっていないこともあります。
社会経験のない（昨日まで学生だった）新人に”イチから社会のイロハを教えるのは面倒”とか、”どうせなら同じようなレベル感の仲間と仕事をする方が気持ち的にもラク”と思っている社員が少なくないのかもしれません。
新卒を受け入れる風土、文化づくりのきっかけとして、私はインターンをオススメしています。
業界のことも仕事のことも知識のない大学生は少なくないですが、”いろいろ知りたい・理解したい”というマインドの大学生は多いです。
知識のない大学生に関わることになった社員が、”あれ？ 教えることが上手だったんだな”とトップや幹部が気づくことがあります。
マインドの高い大学生と接することで、”未経験者を迎え入れることもアリかもな”と社員が思い始めたりすることもあります。
新人の指導役を担える社員を新たに発見できれば、辞める確率も減ってくるかもしれません。
未経験者を迎え入れることに抵抗がなくなってくれば、新卒を受け入れる風土、文化が徐々に醸成されてきたのかもしれません。
自社の組織、風土、文化をあらためて見渡してみることから始めてみてはいかがでしょうか？
（インターン実施のコツや、実施内容等に関してご不明点があれば、いつでもご相談ください）
先輩社員が新人を指導することに消極的です。
先輩・若手社員が新人社員を指導する”良い仕組み”はありますか？
『２年(３年)目社員が新人の指導をすること』といった機械的な制度や仕組みを導入している企業は多いようです。
しかし、機械的に”この年次になったらこれをすること”と明示しても、なかなか機能することは少ないようです。
私がオススメしているのは、”『先輩社員研修』を１２月～１月に実施すること”、です。
多くの企業、研修会社が『先輩社員研修』を実施しているようですが、その内容は、”先輩としての心構え（新人との接し方）”が多いようです。
これはこれで大事なこと、必要なことですが、もっと大事なことがあります。
それが、”自分がどこまで成長したか、どれだけ成長したかを確認する機会を提供すること”です。
”入社して３年が経過、自分はお客様にどのような貢献ができているのか？”
”入社して２年、自分は会社（上司や同僚）にどのような貢献ができているのか？”
顧客や会社に対する貢献点。
この貢献点を具体的に認識している社員は、実はそれほど多くはありません。
研修では、まずはこの貢献点を明確にすることから始めてください。
次に、その貢献点を磨いてくことに注力するように促してください。
研修を12月～1月に実施する理由は、「4月までに、貢献点を磨き上げるんだよ」と伝えるためです。
「4月までに貢献点を磨き上げていれば、新人はあなた（先輩）をリスペクトするはずですよ」と伝えるためです。
新人たちは、”先輩”だからリスペクトするのではありません。
”入社×年目でここまで成長するのか”と憧れるからリスペクトするのです。
「体育会系がいいよね。上下関係がしっかり身についているから」という方もいますが、スポーツの世界でも”自分より強い人””自分より上手い人”をリスペクトするのであって、年次が上でも自分より弱い人、下手な人をリスペクトするはずがありません。
「４月に入社した新人があなた（みんな）を見て（接して）、”×年目でここまで成長してるって、先輩凄いよね”と思ってくれたら、”この人から何でも吸収しよう（いろいろ教えてもらおう）”って思うよね」
理解、納得してくれたら、”先輩としての心構え（新人との接し方）”のレクチャーですね。
こんな流れで、そして１２月～１月の期間に、『先輩社員研修』を実施してみてはいかがでしょうか？
（貢献点抽出のポイントや、研修実施の具体的方法についてご不明点があれば、いつでもご相談ください）
新卒で入社した社員に”社会人としての自覚”がなかなか芽生えません。
既存社員もイライラしているのですが、新入社員に『学生と社会人の違い』を理解させるコツはありますか？
私が講師を務める新入社員研修でも、毎年『学生と社会人の違い』について教えていますが、年々伝わりづらくなっているように感じます。
その原因がどこにある、何があるんだろうと考えてきましたが、ここ２～３年であることに気が付きました。
その１つが、『事情と都合』について。
数年前から大学で講座を持つようになり、主に大学１～２年生と向き合うようになってから気が付きました。
『社会は、”事情には寛容だが都合には厳しい”』
私は当たり前のことだと思っていましたが、どうも大学生にはそもそも認識が薄いようです。
電車が人身事故で遅延して講座に遅刻。本当に申し訳なさそうに教室に入ってくる学生がいます。
自分が寝過ごして講座に遅刻。悪びれることなく教室に入ってくる学生がいます。
”性格の違いでは？”と思うかもしれませんが、実は”事情と都合の理解がない”場合が少なくないのです。
”社会人としての正しい立ち居振る舞いができていないから、ひとつひとつ注意、指導しなくては”というお気持ちはわかりますが、ひとつひとつの事象に対応するのは骨が折れます。
入社時、できれば入社前に”事情と都合の違い”を伝えておけば、「それは（あなたの）都合でしょ？」とひと言、注意することで事足ります。
しばらく注意し続けると、本人も”もしかしてこれって都合かな？ 都合だよな”と自分なりに分別がつくようになってくるようです。
ちなみに、『学生と社会人の違い』についての伝えたかにもコツがあります。
それは、”正しさ”を強調しすぎないことです。
「社会人としては、こういう姿勢・行動が正しいのですよ」
こういっても、伝わらないことが多い、というより、時には反発を招くこともあります。
私が講師を務める新入社員研修では、「こういう姿勢・行動は、社会人として嫌われるよ」と伝えています。
”これをやると嫌われる”、”ここまでできると嫌われない”。
こういう表現の方が、心に届くようです。
新入社員は”非常識”なのではなく、”無常識（当たり前の基準がない）”だと思っています。
”社会人の自覚”を芽生えさせる前に、”社会人に必要な知識”を伝えることから始めてみてはいかがでしょう？
（事情と都合の具体的な項目や、研修内容に何をどう反映させるかご不明点があれば、いつでもご相談ください）
社員数２０名程度のベンチャー企業です。最近、中堅社員から「評価制度をつくって欲しい」と言われました。
”そろそろ作らないといけないかな？”と思っていますが、どう思われますか？
結論から申し上げますと、社員からの「評価制度をつくって欲しい」の声は、受け止める必要はありますが、受け入れる必要はないと思っています。
まずは、”トップに対して何らかのメッセージを発している”、と理解いただくのがいいと思います。
その”メッセージ”とは何なのか、”ココロの内にあるもの””真意”が何なのかを引き出すのがいいと思います。
改めてご相談内容を確認しますと、社員数２０名程度、そしてメッセージを発しているのが中堅社員とのこと。
この２点（社員数２０名程度、中堅社員）は重要な要素だと私は感じています。
一般的に”組織には３０名の壁、５０名の壁、そして１００名の壁がある”と言われているようです。
”３０名、５０名、１００名の壁を乗り切るためには？”という論説も少なからず目にすることがありますが、私は”２０名”がひとつのポイントだと思っています。
先ほど、”中堅社員から”とありましたが、社員数２０名程度の中堅社員と言うことは、まだ社員数が少なかった頃から仲間として一緒に頑張ってきてくれている方だと推察しますが、社員数が２０名ぐらいになってくると、創業期から参画してくれている仲間にとっては何となく言い知れない違和感を覚える時期でもあるようなのです。
中堅社員の方は、”自分が入社した頃とは、組織の風土、文化が変化している”と感じているのではないでしょうか？
中堅社員の方は、”トップとの距離感や温度感が以前とは変わってきている”と感じているのではないでしょうか？
それが組織としての成長痛なのか、それがトップの志向変化なのか。
その方、中堅社員の方が組織の変化に戸惑っているのか、ついてこれていないのか。
トップが組織拡大のためにそれまで抱いていた志向の変化を伝えていないのか、伝えきれていないのか。
中堅社員の方にとっては、自分が感じていることをなかなか言語化するのが難しい。
でも、心の中にある”モヤモヤ”は何とか伝えたい。
それが、「評価制度を作って欲しい＝自分にもっと目を向けてほしい」という発言になったのかもしれません。
それが、「評価制度を作って欲しい＝何を目指すのか明確にして欲しい」という発言になったのかもしれません。
中堅社員の方は、たまたま口に出してメッセージを発してくれました。
同じように社員数がまだ少なかった頃から頑張ってくれている仲間の中には、口には出さないものの、同じようにモヤモヤを抱えているかもしれません。
食事会でも、懇親会でも、交流会でも。
大義名分は何でもいいですが、仕事を離れ、みんなの話を聞いてみる機会を設けるのが良いかもしれません。
社員数２０名程度。
このタイミングで組織について議論できる機会があることが大事だと思っています。
このタイミングで組織について議論できる機会がないと、３０名、５０名、１００名のタイミングで大きく足踏みしてしまうかもしれません。
ぜひ、そんな機会を設けてみてはいかがでしょうか？
（議論の場における役割分担のコツ、議論のまとめ方などご不明点があれば、いつでもご相談ください）
ウチの会社は中小・ベンチャーなので、人事専任者を配置していません。
”良い人事経験者”を採用するコツはありますか？
ご相談ありがとうございます。まずは１つ確認させてください。
”人事選任者””人事経験者”とおっしゃっていますが、”人事”という言葉、概念をどのように定義していらっしゃいますでしょうか？
私の中では、”人事”という言葉、概念は２つにわけて考えています。
・攻めの人事＝採用、育成、配置等に関する役割を担う人
・守りの人事＝勤怠、給与、社保等に関する役割を担う人
守りの人事に関しては、経験者を採用してもいいと思いますし、社労士さんにお願いしてもいいと思います。
ちなみに”良い（人事）”という定義をするならば、知識・経験の豊富な方がいいと思います。
攻めの人事に関しては、内部登用が良いと思います。経験者でなくとも構わないと思います。
ちなみに”良い（人事）”という定義をするならば、トップに近い人、トップの考えを理解している人だと思います。
私が共同主宰の勉強会の会員企業でも、ナンバー２が攻めの人事を担っている場合もあれば、若手社員が攻めの人事を担っている場合もあります。
”攻めの人事”は、難しい言葉を使うと、人材開発や組織開発とも言われます。
良い仲間を集め、良い仲間を育て、良い仲間が辞めることなくリーダーに成長する。それが人材開発の要諦。
仲間同士の良い組み合わせを考え、チームとしての成果を最大化させる。仲間にとって居心地のいい環境を創造する。それが組織開発の要諦です。
専任でなくとも、兼任でも構いません。
逆に言えば、多くの仲間が兼任して、人材開発・組織開発の役割を担う。
（もちろん、中心となる人物は必要になりますが）
中小・ベンチャー企業なのであれば、その方がいいと思っています。
誰に攻めの人事を任せるべきか、トップとどう関わっていくのがいいか、ぜひ考えてみていただきたいと思います。
（どうやって良い仲間を集め、育て、辞めることなくリーダーに成長するのか、ご不明点があればいつでもご相談ください）
これまで中途採用のみでしたが、私（トップ）としては、新卒採用にチャレンジしたいと思っています。
新卒採用に取り組む際のポイントを教えてください。
新卒採用をサポートしてくれる企業、サービスはたくさんあります。
必要に応じて上手に活用されるのが良いと思います。
ただ、サポート企業・サービスはともすると中小・ベンチャー企業の力相応以上のコストがかかる場合があります。
１人当たりの採用費用は約１００万円とも言われますが、決してそんなことはありません。
（なぜ１人当たりの採用費用が１００万円もかかるのか、不思議で仕方がありません）
さて、そもそも企業が新卒採用にチャレンジする理由とはどのようなものがあるのでしょうか？
・意識、意欲が高い仲間が組織に加わることで、組織が活性化する（かも）
・トップの考え方に共感する仲間が加わることで、トップの気持ちがさらに前向きになる
・起業や組織、はたまたお客様に貢献したいという熱意が、組織に新たな刺激を与える
いろいろあるかとは思いますが、新卒第一号を採用して”後悔した”という会社に巡り合ったことがありません。
では、新卒採用に取り組む際のポイントについて。
①公開すべきは雇用条件ではなく、組織・企業のビジョン
②接点を持つべきは広く浅くではなく、トップや幹部に近しい人を
③選考はスキルの見極めではなく、スタンス・マインド重視で
中途の場合は”スキルマッチング”かもしれませんが、新卒の場合は”スタンスマッチング”。
”一緒に仕事がしたい”とか”ビジョンに共感してくれた”といった用土が大事です。
まずは数名の採用になると思いますので、費用をかけずに、近しい接点を模索する。
トップ自らが動くことで、ご縁や接点が生まれてくることは少なくありません。
トップが考えられる新卒学生との接点を考えてみていただきたいと思います。
（数人の新卒採用数についてどのような戦略・戦術を考えればよいか、ご不明点があればいつでもご相談ください）